מהו רה־ארגון בעסק וכיצד יוצאים ממשבר?
הרבה נכתב על נושא תכנון ויישום תוכניות רה־ארגון עסקי בעקבות משבר.
ממחקרים שנערכו על ידי חברת הייעוץ הבינלאומית QUARTZ ASSOCIATES ומגזין העסקים Harvard Business Review, בקרב כ־2,500 עסקים אשר עברו תהליך משברי במהלך 15 השנים האחרונות, עולה כי:
- כשני שלישים מהחברות הפיקו תועלת מפעילות הרה־ארגון
- 19% מהחברות ניזוקו כתוצאה מתהליך הרה־ארגון
- רק 8% מהחברות הגיעו באופן מלא ליעד שהוגדר כמטרת הרה־ארגון
הצורך ברה ארגון עולה במרבית המקרים כתוצאה ממשבר עסקי או משבר כלכלי. רק במיעוט מהמקרים נובע הצורך מתכנון מקדים והתארגנות לצורך גידול ופיתוח עסקי.
כיצד ניתן להעלות את סיכויי הצלחת תהליך הרה־ארגון, במיוחד כאשר הוא נדרש עקב משבר?
להלן שבעה מהלכים מרכזיים להשגת המטרה.
1. הצורך בתגובה מהירה לרה־ארגון
תגובה מהירה, בליווי תוכנית עבודה מותאמת למצב משברי, היא הכרחית.
פרויקט רה־ארגון הנמשך מעבר לחצי שנה הוא מועמד מובהק לכישלון.
בתקופה משברית, השינויים בסביבה העסקית מהירים מאוד. כתוצאה מכך, המודל העסקי שעליו נכתבה תוכנית הרה־ארגון עלול להפוך ללא רלוונטי בתוך חצי שנה.
מצב זה מתרחש בכ־30% מתוכניות הרה־ארגון.
עם זאת, הצורך בתגובה מהירה אינו פוטר מתכנון.
המחקר מצביע על כך ששליש מהחברות נכנסו לתהליך עם תוכנית יישום מפורטת, שליש נוסף הגדיר יעד מרכזי אחד ליישום, ושליש נוסף פעל ללא תוכנית כלל.
המחקר מוכיח כי שני השלישים האחרונים הגיעו לרמת הישגים נמוכה משמעותית לעומת השליש שפעל עם תוכנית מפורטת.
2. ניתוח ההון האנושי
במרבית החברות, יכולת ניתוח ביצועי ההון האנושי אינה מתקרבת בחשיבותה וביכולותיה לניתוח הנתונים הפיננסיים.
עובדה זו מורגשת במיוחד כאשר במסגרת תכנון הרה־ארגון נדרש קיצוץ בכוח אדם.
היעדר נתונים כגון יכולות מקצועיות, יעילות, תרומה לחברה ופוטנציאל עתידי נובע לרוב מאיסוף נתונים חלקי או מאי־ביצוע הערכות מדויקות.
מצב זה מוביל להקרבת רמת ההקפדה והדיוק הנדרשים בתכנון הרה־ארגון, לטובת מהירות קבלת החלטות.
כך תיאר זאת מנהל משאבי אנוש בחברת אנרגיה בריטית:
"אין לנו את הנתונים הנכונים על אנשים, ולכן אנו נאלצים להשתמש בכלים ובמודלים לא מדויקים. אני מודע לצורך להקטין את מספר העובדים על מנת להקטין עלויות, אך איני יודע היכן נמצאים מוקדי חוסר היעילות בחברה."
מתוך ניסיוני בייעול והבראת חברות, הגדרת רמת היעילות בחברה היא עניין של ימים או שבועות.
אין מדובר בתהליך מורכב דוגמת הטמעת מערכת ERP המצריכה תקופה ארוכה.
חברות רבות נוטות לערוך Benchmarks מול חברות מובילות בתחומן כחלק מתהליך הרה־ארגון או לצורך קביעת מטרות.
עם זאת, יש להביא בחשבון כי הסיבות לשוני אינן תמיד ברורות למנהלי החברות.
השוני עשוי לנבוע מרמת אוטומציה שונה, הפעלת מיקור חוץ או רמת תפעול ירודה.
בכל מקרה, תהליך Benchmark חיצוני הוא ארוך ולעיתים אינו מדויק.
במקרים רבים עדיף לבצע Benchmark פנימי, במסגרתו מתבצעת השוואה בין קבוצות מצליחות לבין קבוצות חלשות יותר בתוך הארגון, במטרה להפיק לקחים שיוטמעו בקביעת המטרות ובהכנת תוכנית הרה־ארגון.
3. קביעת מטרות דיפרנציאליות ובחינת השקעה ממוקדת
הורדת עלויות רוחבית של 20%–30% בכלל החברה אינה תמיד הפתרון הנכון.
לדוגמה, אגף משאבי אנוש עשוי לעמוד בהורדת עלויות מסוג זה, בעוד שאגף מחקר ופיתוח עלול להגיע למצב של שיתוק.
ישנם אגפים ופעילויות שבהם נכון לקצץ ב־50% ואף ב־80%, וישנן פעילויות שעדיף לסגור לחלוטין.
לעומת זאת, קיימים תחומים שבהם נכון דווקא להשקיע.
מחקרים מראים כי חברות שהשקיעו חלק מהחיסכון שהושג בשיפור יכולות פנימיות העלו באופן בולט את סיכויי הצלחת תהליך הרה־ארגון, גם כאשר השקעה זו נעשתה על חשבון אגפים ופעילויות אחרות.
4. שיתוף צוות ניהולי מלא בקבלת ההחלטה
אופן קבלת ההחלטה על תהליך הרה־ארגון חשוב לא פחות מההחלטה עצמה.
מחקרים של QUARTZ ASSOCIATES ו־Harvard Business Review העלו כי החברות שהצליחו בתהליכי רה־ארגון שיתפו בקבלת ההחלטות את מלוא צוות הניהול, תוך שימוש בנתוני מטה החברה.
מתוך ניסיוננו בביצוע תוכניות רה־ארגון, מצאנו שלאופן קבלת ההחלטה ולגיוס צוות המנהלים ליישום התוכנית יש השפעה מכרעת על הצלחת הפרויקט.
הניסיון מוכיח כי תוכנית רה־ארגון מחייבת גיוס מלא של צוות הניהול.
הצוות חייב לעבוד בצורה משולבת, תוך תמיכה הדדית.
מכאן חשיבות יצירת שכנוע ואמון מלא של הצוות בצורך ובדחיפות התוכנית.
לצערנו, הנתונים מוכיחים כי גישת השיתוף אינה תמיד הגישה הרווחת בחלק גדול מתוכניות הרה־ארגון הנובעות ממשבר.
תכנון המתבצע על ידי מנהל החברה ומספר מצומצם של מקורבים גרוע לעיתים אף מקבלת החלטה דיקטטורית של אדם אחד.
במקרים כאלה, מנהלים שהודרו ממעגל מקבלי ההחלטות חשים מקופחים, ובמרבית המקרים יגלו התנגדות ליישום התוכנית.
5. גמישות בתהליך יישום התוכנית
בכ־50% מהמקרים, תוכניות רה־ארגון הנובעות ממשבר אינן עומדות במטרות שהוצבו להן.
אחת הסיבות המרכזיות לכך היא התנגדות מנהלים לעבוד לפי תוכנית מוכתבת ונוקשה.
חברות המאפשרות גמישות מסוימת למנהלים, המבוססת על היגיון עסקי במהלך היישום, הן בעלות הסיכוי הגבוה ביותר להצליח.
6. תקשור השינויים והשלכותיהם באופן מהיר ואנושי
בכל החברות, לתקשורת אישית פנים אל פנים מיוחסת עדיפות גבוהה יותר מאשר לתקשורת בדואר אלקטרוני או באמצעים אחרים.
עם זאת, במצב משברי שבו מופעלת תוכנית רה־ארגון, לעיתים תינתן עדיפות לתקשורת אלקטרונית, שכן קצב האירועים גבוה מהרגיל.
העובדים ירצו להתעדכן במהירות ולא להיוותר בחוסר ודאות.
גם כאשר האירועים מתרחשים במהירות, העובדים חייבים להבין מדוע הדברים קורים, מתי יתרחשו וכיצד יבוצעו.
למנהלים מומלץ לעדכן את העובדים מעת לעת בסטטוס פרויקט הרה־ארגון, על מנת למנוע שמועות שווא.
למנהלי הפרויקט חשוב לזכור כי רה־ארגון אינו עוסק רק במספרים — אלא בעיקר באנשים.
ידידים וחברים לעבודה עשויים לאבד את מקום עבודתם.
על מנהלי הפרויקט להתייחס לעובדים ביושרה, ברגישות ובסימפתיה.
יש לזכור: העובדים שימשיכו בארגון ישפטו את מנהליהם על פי האופן שבו נוהל התהליך.
פיטורים המוניים באמצעות שיחות וידאו, ללא הכנה מוקדמת, לא יזכו את מנהלי החברה בהערכה — לא מצד העובדים ולא מצד קהילת העסקים.
הגישה הנכונה היא ליידע את העובדים במה שקורה ולמה, ולאפשר לאנשי מקצוע מתחום משאבי האנוש לשוחח ישירות עם העובדים שנפגעים מהתהליך, במטרה למזער ככל האפשר את הפגיעה.
7. יצירת משוב חוזר לצורך פעולות מתקנות
לא מעשי לצפות מארגון שנבנה מחדש בעקבות רה־ארגון לתפקד בצורה מושלמת כבר מתחילתו.
עקום הלמידה מתקיים גם כאן.
הארגון חייב לתפקד, לעכל את השינויים, לזהות נושאים הדורשים שיפור ולבצע פעולות מתקנות.
בתוכנית רה־ארגון הנובעת ממשבר, מומלץ להפעיל מנגנון שיטתי לאיתור נושאים לשיפור, כגון:
- תוכנית אסקלציה למנהלים
- סקרי מטה
- סקרי הערכה לאחר שלושה או שישה חודשים מסיום התהליך
ארגון המאמץ תוכנית סדורה וברורה לשיפור מתמיד מגדיל משמעותית את סיכויי הצלחתו.
לעומת זאת, ארגון שבוחר שלא לעשות שימוש בטכניקה שיטתית לאיתור בעיות ונושאים לשיפור — מגדיל את סיכויי הכישלון.
ביצוע השינוי הארגוני
ביצוע שינוי ארגוני בתקופת משבר אינו פשוט כלל.
משברים גלובליים, ובהם מגפת הקורונה, מעמידים בפני עסקים אתגרים חסרי תקדים.
עם זאת, שימוש נכון בשבעת התהליכים שתוארו כאן יכול לשפר משמעותית את סיכויי הצלחת החברה.
המאמר מתבסס על מחקרים שבוצעו על ידי QUARTZ ASSOCIATES ו־Harvard Business Review.
טקטרנדס – ליווי חברות בתהליכי שינוי והבראה
חברת טקטרנדס עוסקת בליווי והבראת חברות בקשיים בהצלחה רבה מזה למעלה משלושה עשורים.
נשמח להעמיד לרשותכם את הניסיון המקצועי והידע המצטבר שלנו, ולסייע לעסק שלכם לחזור למסלול יציב, יעיל וצומח.
