לנהל חברה משפחתית במשבר – Turnaround והבראת העסק תחת השפעת המשפחה

Turnaround בחברה משפחתית מחייב להתמודד עם המשבר העסקי ובמקביל עם השפעת המשפחה על קבלת ההחלטות. כאשר היחסים והשיקולים המשפחתיים גוברים על צורכי העסק, הם עלולים לצמצם את יכולתה של ההנהלה לבצע את השינויים הנדרשים להבראת החברה.

ירידה במכירות, שחיקה ברווחיות, מחסור במזומנים, אובדן לקוחות, בעיות תפעול או חוב אינם שונים במהותם מאלה של חברה שאינה משפחתית.

אלא שבחברה משפחתית פועלת מערכת נוספת – המשפחה.

החלטה עסקית יכולה לשנות לא רק את מבנה החברה, אלא גם את מאזן הכוחות בתוך המשפחה. סגירת פעילות, שינוי סמכויות או הכנסת מנהל חיצוני עלולים לקבל משמעות החורגת מהשיקול העסקי. לצד האינטרסים הכלכליים פועלים לעיתים גם אגו, תחרות פנים משפחתית, מאבקי מעמד ומשקעים שנצברו לאורך שנים.

המשפחה יכולה להיות מקור משמעותי למחויבות, ידע, סבלנות ונכונות לתמוך בחברה בתקופה קשה. הבעיה מתחילה כאשר היחסים והשיקולים המשפחתיים גוברים על צורכי העסק ופוגעים ביכולת לקבל החלטות ולבצע אותן.

מכאן נובע האתגר המרכזי של Turnaround בחברה משפחתית: לא ניתן להבריא את העסק בלי להסדיר במקביל את מערכת היחסים בין המשפחה, הבעלות והניהול. הסדרת היחסים בין שלושת המישורים היא חלק מתהליך ניהול עסק משפחתי.

מהו Turnaround?

Turnaround הוא תהליך הבראה של חברה שנקלעה למשבר. הוא מתחיל בהכרה בחומרת המצב ובצורך בשינוי, ומסתיים כאשר החברה השיגה את היעדים העסקיים שנקבעו לה וניתן, לאחר הערכת מצב ובחינת הסיכונים, לחזור באופן מבוקר לניהול בשגרה.

התהליך כולל בלימת הידרדרות, אבחון גורמי השורש, קבלת הכרעות, בניית תוכנית הבראה וביצוע השינויים הנדרשים.

תהליך ה־Turnaround מתבסס על שני תהליכים המתנהלים במקביל: ניהול הפעילות העסקית השוטפת וביצוע הטרנספורמציה הנדרשת להבראת החברה.

בחברה משפחתית מתווסף ממד נוסף: שני התהליכים מתקיימים כל העת תחת השפעתה של המשפחה.

1. הכרה במשבר – כשהעסקי והמשפחתי נפגשים

השלב הראשון הוא ההכרה בכך שהחברה אינה מתמודדת עוד עם בעיה נקודתית או תקופה חלשה, אלא עם מצב המחייב שינוי.

בחברה משפחתית ההכרה הזאת עלולה להיות קשה במיוחד. הודאה במשבר יכולה להתפרש כהודאה בכישלונו של בן משפחה, של דור מנהלים מסוים או של החלטות שקיבל המייסד.

כך דיון שאמור לעסוק בביצועי החברה עלול להפוך במהירות לדיון באחריות, במעמד וביחסים בתוך המשפחה.

בשלב זה אין צורך להגיע להסכמה מי אשם או מהו הפתרון. נדרשת הסכמה בסיסית יותר:

החברה נמצאת במצב המחייב שינוי, ואי־פעולה מסכנת את עתידה.

ללא הכרה משותפת במצב, לא ניתן להעניק למי שיוביל את ההבראה מנדט אמיתי לפעול.

2. התארגנות, משילות ואמנת Turnaround ראשונית

לאחר ההכרה במשבר יש ליצור את המסגרת שתאפשר לנהל את תהליך ההבראה. לפני שמתחילים באבחון ובבניית התוכנית צריך להיות ברור מי מנהל, מי מפקח, מי מוסמך לקבל החלטות ולאילו כללים מתחייבת המשפחה.

ממשל תאגידי

ממשל תאגידי הוא מערכת הכללים, הסמכויות ומנגנוני הפיקוח המגדירה מי מוסמך לקבל אילו החלטות בחברה, מי אחראי לביצוען ומי מפקח על ההנהלה.

הוא מסדיר את היחסים בין בעלי החברה, הדירקטוריון וההנהלה ומייצר הפרדה ברורה בין בעלות, פיקוח וניהול.

בחברה משפחתית יש לכך תפקיד נוסף: ליצור גבולות בין המשפחה לבין החברה. כך המשפחה יכולה לממש את זכויותיה כבעלים, מבלי שהיחסים והאינטרסים המשפחתיים ינהלו את הפעילות העסקית.

חלוקת התפקידים צריכה להיות ברורה:

המשפחה  – בעלים.
הדירקטוריון  – מפקח ומכריע.
צוות ה Turnaround  – מנהל ומבצע.

כבר בתחילת התהליך יש להקים, או להתאים אם הוא קיים, דירקטוריון קטן ומאוזן שבו מיוצגת המשפחה לצד בעלי ניסיון ושיקול דעת מקצועי.

מודל אפשרי הוא דירקטוריון של חמישה חברים: שני נציגי משפחה ושלושה חברים מקצועיים בעלי ניסיון עסקי, פיננסי ומשפטי, כאשר לכל חבר זכות הצבעה שווה.

ההרכב המדויק צריך להתאים למבנה הבעלות ולנסיבות החברה. העיקרון חשוב יותר מהמספרים: הדירקטוריון אינו זירה נוספת לניהול היחסים המשפחתיים, אלא גוף שתפקידו לפעול מתוך ראיית טובת החברה.

מינוי צוות ה־Turnaround

במקביל יש להקים צוות הבראה מצומצם ובראשו מנהל הנהנה מאמון המשפחה והדירקטוריון.

יש להגדיר מראש את סמכויות הצוות, מנגנוני הדיווח והבקרה, גבולות ההתערבות של המשפחה וההחלטות החורגות מסמכותו.

בשלב זה יש גם לקבוע מי יהיה מוסמך לאשר את תוכנית ההבראה לאחר שתוכן. ככלל, התוכנית תובא לאישור הבעלים. עם זאת, הבעלים יכולים להאציל מראש לדירקטוריון את הסמכות לאשרה בשמם.

אמנת ה Turnaround הראשונית

לאחר שהוגדרו מסגרת המשילות, צוות ההבראה והסמכויות, ולפני תחילת עבודתו המלאה של הצוות, יש לעגן אותם באמנת Turnaround ראשונית.

האמנה אינה תוכנית ההבראה. בשלב זה עדיין לא בוצע האבחון ולא ידועות כל ההכרעות שיידרשו. תפקידה להגדיר את כללי המשחק שלפיהם התוכנית תיבנה, תאושר ותבוצע.

האמנה תכלול את הכרת המשפחה במצב המשברי; קבלת מבנה המשילות; סמכויות הדירקטוריון וצוות ה־Turnaround; מנגנוני הדיווח והבקרה; גבולות ההתערבות של המשפחה; הגורם שיוסמך לאשר את תוכנית ההבראה; והתחייבות לכבד החלטות מקצועיות גם כאשר הן אינן נוחות לאחד מבני המשפחה.

המנדט מגדיר מה צוות ההבראה רשאי לעשות; האמנה מגדירה את מחויבות המשפחה לאפשר לו לעשות זאת.

חתימת האמנה היא תנאי לתחילת עבודת ה־Turnaround המלאה. עם זאת, כאשר קיימת סכנה מיידית ליכולת הקיום של החברה, אין להמתין להשלמת התהליך הפורמלי.

במצב כזה יש לבצע במקביל פעולות חירום לעצירת ההידרדרות.

3. בלימת ההידרדרות – העסק קודם למחלוקת

הפעולה הראשונה היא לעצור במהירות את ההידרדרות ולהגן על יכולתה של החברה להמשיך לפעול.

נדרשת שליטה בתזרים, האצת גבייה, בחינת הוצאות, ניהול הדוק של רכש ומלאי ושיח יזום עם בנקים, ספקים ונושים.

בחברה משפחתית גם החלטות חירום עלולות לקבל משמעות אישית. לכן הקריטריון חייב להיות צורכי החברה ולא זהותו של בן המשפחה הקשור לפעילות או להחלטה.

בלימת המשבר אינה קיצוץ לשם קיצוץ. עצירת רכש חיוני יכולה לשפר את התזרים היום ולפגוע באספקה ובהכנסה מחר. צמצום כוח האדם הלא נכון יכול לחסוך בעלויות ולפגוע ביכולת הביצוע.

מטרת הבלימה אינה להבריא את החברה, אלא לעצור את ההידרדרות ולהחזיר להנהלה זמן ומרחב לקבלת החלטות.

4. אבחון – מה לא עובד ולמה?

לאחר הבלימה יש להבין את מצבה האמיתי של החברה ואת גורמי השורש למשבר.

האבחון מתחיל בעסק: רווחיות מוצרים ולקוחות, מכירות ותמחור, מבנה העלויות, מלאי והון חוזר, תפעול ושרשרת האספקה, חוב ומימון, מבנה ארגוני ושינויים בשוק.

בחברה משפחתית יש לבחון רובד נוסף:

האם הדרך שבה המשפחה והחברה מתנהלות זו מול זו תרמה למשבר או מקשה על פתרונו?

יש לזהות מצבים שבהם סמכויות אינן ברורות, ההיררכיה המשפחתית גוברת על ההיררכיה הארגונית, החלטות עסקיות נדחות בשל יחסים משפחתיים או פעילויות ממשיכות להתקיים מסיבות שאינן עסקיות.

האבחון צריך להסתיים בתשובות ברורות לשלוש שאלות:

מהו המשבר העסקי?
מהם גורמי השורש שלו?
אילו דפוסים משפחתיים תורמים למשבר או מקשים על פתרונו?

אין כאן ניסיון לטפל במשפחה. המטרה היא לזהות את הגורמים המשפחתיים המשפיעים על יכולתה של החברה להבריא.

5. הכרעות – מה צריך להשתנות?

האבחון מסביר את הבעיה. עכשיו נדרשות הכרעות.

יש לקבוע אילו פעילויות ממשיכים, מצמצמים או מפסיקים, ואילו שינויים נדרשים במבנה העלויות ובתהליכי העבודה.

במקביל, יש להגדיר כיצד צריך להיראות המבנה הארגוני, אילו תפקידים נדרשים ומהן הסמכויות והכישורים הנדרשים בכל אחד מהם.

רק לאחר שהוגדרו צורכי החברה בוחנים מי מתאים למלא את התפקידים.

קודם מגדירים את צורכי החברה – אחר כך בוחנים את האנשים.

העיקרון חל באופן שווה על בני משפחה ועל מנהלים שאינם בני משפחה. מי שאינו מסוגל למלא את תפקידו ברמה הנדרשת יצטרך לפנות אותו.

הדבר נכון גם לגבי המנכ"ל. חברה יכולה להישאר בבעלות משפחתית גם כאשר המנכ"ל אינו בן משפחה.

המשכיות הבעלות המשפחתית אינה מחייבת המשכיות של הניהול המשפחתי.

זהו אחד המבחנים הקשים של ה־Turnaround: האם המשפחה מוכנה לקבל החלטה נכונה לחברה גם כאשר משמעותה פגיעה במעמדו או בתפקידו של אחד מחבריה?

הכרעות אלה הן הבסיס לעיגון מערכת היחסים העתידית בין המשפחה לחברה ולבניית תוכנית ההבראה.

6. האמנה המשפחתית – כללי החברה שאחרי המשבר

לאחר האבחון וקבלת ההכרעות ניתן לעבור מהאמנה הראשונית, שנועדה לאפשר את ניהול המשבר, לאמנה משפחתית רחבה יותר.

האמנה הראשונה קובעת כיצד המשפחה מתחייבת לאפשר את ה Turnaround; האמנה השנייה קובעת כיצד המשפחה והחברה יתנהלו לאחר השינוי.

האמנה המשפחתית צריכה לעגן את העקרונות שעלו מתוך האבחון וההכרעות ולתת מענה לנושאים העלולים בעתיד להחזיר את החברה לדפוסים שתרמו למשבר.

יש להסדיר בה את מערכת היחסים בין המשפחה, הבעלות, הדירקטוריון וההנהלה ואת התנאים לכניסת בני משפחה לעבודה בחברה.

בנוסף, יש לקבוע את הכישורים והניסיון הנדרשים, כללי המינוי, הקידום, הערכת הביצועים והיציאה מתפקיד. יש להתייחס גם לאפשרות למינוי מנכ"ל ומנהלים שאינם בני משפחה ולכללי השתלבות הדור הבא.

ניתן, לדוגמה, לקבוע כי בני משפחה צעירים המבקשים להשתלב בעתיד בחברה יעברו תקופת לימוד והתמחות מוגדרת. לאחריה יצאו לשוק העבודה לצבירת ניסיון מקצועי מחוץ למסגרת המשפחתית.

חזרתם לחברה תהיה על בסיס צורך והתאמה מקצועית.

יש להפריד גם בין אחריות החברה לבין אחריות המשפחה לחבריה. אם המשפחה מבקשת לסייע לבן משפחה הזקוק לתמיכה כלכלית, ניתן ליצור לכך מנגנון משפחתי נפרד, כגון קרן משפחתית.

תפקיד בחברה שאינו נדרש אינו צריך לשמש מנגנון תמיכה.

המשפחה יכולה לדאוג לחבריה; החברה חייבת לדאוג ליכולת הקיום שלה.

האמנה המשפחתית אינה מחליפה את הממשל התאגידי. שני המנגנונים משלימים זה את זה:

הממשל התאגידי מגדיר מי מוסמך להחליט.
האמנה המשפחתית מגדירה כיצד המשפחה מתחייבת לפעול ביחס לחברה.

האמנה המשפחתית מובאת לאישור הבעלים. אישורה מבטא את מחויבות המשפחה לשינויים הנדרשים ביחסים שבין המשפחה, הבעלות והניהול.

אם הבעלים אינם מוכנים לקבל שינוי שהוגדר כחיוני להבראת החברה, אין מדובר רק במחלוקת על האמנה. משמעות הדבר היא שאחד התנאים שעליהם מבוסס ה־Turnaround אינו מתקיים.

במצב כזה יש לעצור ולבחון מחדש את היתכנות ההבראה ואת יכולתה להשיג את יעדיה. אי־קבלת שינוי מהותי הנדרש להבראה היא אות אזהרה לכך שתהליך ה־Turnaround עלול להיכשל.

7. תוכנית ההבראה ואישורה – איך, מתי ולאילו תוצאות?

לאחר האבחון, ההכרעות ואישור האמנה המשפחתית ניתן לתרגם את השינוי לתוכנית עבודה כוללת.

התוכנית צריכה להגדיר לאילו תוצאות עסקיות החברה נדרשת להגיע, באיזה פרק זמן ומהם השינויים הנדרשים כדי להגיע אליהן.

שני מדדי העל המרכזיים הם היקף המכירות והרווח הצפוי. לצדם יש להגדיר מספר מצומצם של מדדי ביצוע הנגזרים מגורמי המשבר. התזרים משמש לאורך התהליך מדד בקרה מרכזי ליכולת החברה להמשיך ולפעול.

תוכנית Turnaround אינה רק תוכנית יעדים. היא צריכה לחבר בין התוצאות העסקיות לבין הטרנספורמציה הנדרשת להשגתן.

לכל מהלך יש להגדיר תוצאה נדרשת, אחראי, לוח זמנים ואבני דרך. התוכנית תכלול את השינויים הנדרשים במבנה הארגוני, בתהליכי העבודה, בתפעול, במבנה העלויות, בתפקידים ובסמכויות, בהתאם לממצאי האבחון ולהכרעות שהתקבלו.

עם השלמתה מובאת התוכנית לאישור הגוף שהוסמך לכך באמנת ה־Turnaround הראשונית- הבעלים, או הדירקטוריון אם הבעלים האצילו לו מראש את סמכות האישור.

האישור מתייחס לתוכנית ולגבולות המנדט לביצועה. הוא אינו הופך את הבעלים או את הדירקטוריון למנהלי הביצוע.

לאחר אישור התוכנית מקבל צוות ה־Turnaround את המנדט שנקבע לביצועה. החלטות הנדרשות למימוש התוכנית ונמצאות בתוך המנדט הן בסמכות הצוות ואינן מחייבות אישור נוסף.

החלטות כספיות החורגות מהרף שנקבע מראש, או החלטות אחרות שהוגדרו כחורגות מהמנדט, מובאות לדירקטוריון.

8. מימוש ובקרה – לנהל את העסק ולבצע את הטרנספורמציה

לאחר אישור התוכנית מגיע מבחן הביצוע.

שני התהליכים שעליהם מבוסס ה־Turnaround מתקיימים עכשיו במלואם: החברה חייבת להמשיך למכור, לייצר, לספק, לתת שירות, לגבות ולנהל את המזומן, ובמקביל לבצע את השינויים שנקבעו בתוכנית ההבראה.

לעיתים אותם מנהלים נדרשים לפעול בשני התהליכים. לכן זמן הנהלה הוא משאב מוגבל. יש לקיים פורומי ניהול קצרים וממוקדים, המבוססים על מידע שהוכן מראש ומתמקדים בחריגות, חסמים והחלטות.

הבקרה צריכה לבחון במקביל:

• האם החברה מתקדמת לעבר יעדי המכירות והרווח?
• האם מהלכי הטרנספורמציה מתבצעים בהתאם לתוכנית?
• האם השינויים שבוצעו משיגים את התוצאה שלשמה נועדו?

בחברה משפחתית קיים מבחן נוסף:

האם המשפחה ממשיכה לפעול בהתאם לאמנה ולכבד את המנדט ואת כללי המשילות גם כאשר להחלטות יש מחיר אישי או משפחתי?

לא די לחתום על אמנה ולאשר את כללי המשילות. צריך לקיים אותם גם כאשר יישומם נעשה קשה.

התאמות במהלך המימוש הן חלק טבעי מניהול Turnaround. אולם כאשר נדרש שינוי מהותי ביעדים, בהנחות היסוד או במהלכים שעליהם מבוססת התוכנית, אין לראות בכך התאמה שוטפת בלבד.

זהו אות המחייב הערכת מצב מחודשת של תוכנית ההבראה ושל סיכויי הצלחתה.

השאלה אינה רק כיצד לשנות את התוכנית, אלא האם התנאים שעליהם התבסס ה־Turnaround עדיין מתקיימים והאם יעדיו עדיין בני השגה.

9. סיום ה Turnaround – חזרה מבוקרת לשגרה

השגת יעדי המכירות והרווח היא תנאי מרכזי לסיום תהליך ההבראה, אך אינה מספיקה כשלעצמה.

ההנהלה והדירקטוריון צריכים לבצע הערכת מצב ולבחון את הסיכונים שנותרו: האם התוצאות יציבות, האם השינויים הוטמעו והאם החברה מסוגלת להמשיך ולהשיג את יעדיה ללא מנגנוני החירום שנבנו בתקופת המשבר.

בחברה משפחתית נדרשת שאלה נוספת:

האם הגבולות שנוצרו בין המשפחה, הבעלות והניהול מסוגלים להישמר גם כאשר הלחץ של המשבר יורד?

כאשר התשובה חיובית, ניתן לעבור באופן מבוקר לניהול בשגרה. צוות ה־Turnaround יכול לסיים את תפקידו ותדירות ישיבות המעקב יכולה לרדת.

הממשל התאגידי, האמנה המשפחתית, הגדרת התפקידים, מדדי הביצוע, מנגנוני ניהול הסיכונים והגבולות בין המשפחה לחברה צריכים להישאר.

חזרה לשגרה אינה חזרה למצב שקדם למשבר.

המבחן האמיתי

Turnaround בחברה משפחתית מצליח כאשר שלושה דברים מתקיימים יחד: העסק חזר למסלול של מכירות ורווחיות, הטרנספורמציה הנדרשת הושלמה, והמשפחה למדה לפעול כבעלים במסגרת כללי המשילות והאמנה שעליהם התחייבה.

המשפחה אינה צריכה לצאת מהעסק כדי שהעסק יהפוך למקצועי. היא צריכה לדעת מתי היא פועלת כמשפחה, מתי כבעלים ומתי האחריות עוברת לדירקטוריון ולהנהלה.

המבחן של Turnaround בחברה משפחתית אינו רק האם החברה חזרה להרוויח.

המבחן הוא האם נבנתה חברה המסוגלת לקבל ולבצע החלטה עסקית נכונה גם כאשר היא אינה נוחה לאחד מבני המשפחה.