רה-ארגון בעסק ממצב של משבר

איך מעלים את סיכוי הצלחת תהליך הרה-ארגון במיוחד עקב משבר?
שבעה מהלכים להשגת המטרה:

הצורך בתגובה מהירה לרה-ארגון

תגובה מהירה  עם תוכנית עבודה למצב משברי הוא הכרחי. 
פרויקט של רה-ארגון הנמשך מעל חצי שנה – מועמד לכישלון.
בתקופה משברית השינויים בסביבה העסקית מהירים, כך שהמודל העסקי שעליו נכתבה תוכנית הרה-ארגון יכול להיות לא רלוונטי לאחר חצי שנה – המצב קורה לכ 30% מתוכניות הרה-ארגון.
הצורך בתגובה מהירה אינו פותר מתכנון.
המחקר מצביע על כך ששליש מהחברות נכנסו לתהליך עם תוכנית יישום רה-ארגון מפורטת.
שליש נוסף קבע יעד אחד ליישום ושליש נוסף פעל ללא תוכנית כלל.
המחקר מוכיח ששני השלישים האחרונים הגיעו לרמת הישגים נמוכה לעומת השליש שפעל עם תוכנית מפורטת.

ניתוח ההון האנושי

במרבית החברות יכולת ניתוח ביצועי ההון האנושי אינה מתקרבת בחשיבותה וביכולותיה לניתוח הנתונים הפיננסים.
עובדה זו מורגשת במיוחד כאשר נדרש בתהליך תכנון רה-ארגון קיצוץ במשאבי אנוש.
החוסר בנתונים כמו יכולות, יעילות, תרומה לחברה ועוד, נובע עקב איסוף נתונים חלקי. או אי ביצוע הערכות מדויקות. מצב המביא להקרבת רמת ההקפדה והדיוק הנדרשים בתכנון הרה-ארגון לטובת מהירות קבלת החלטות.
להלן ציטוט של מנהל משאבי אנוש בחברת אנרגיה בריטית: "אין לנו את הנתונים הנכונים על אנשים, לכן אנו חייבים לעשות שימוש בכלים ומודלים לא מדויקים. או אני מודע למצב ולצורך להקטין את מספר העובדים על מנת להקטין עלויות, אך איני יודע היכן מוקדי חוסר היעילות בחברה".
מתוך ניסיוני בייעול והבראת חברות, הגדרת היעילות בחברה היא עניין של ימים או שבועות.
זו אינה תוכנית הטמעה של מערכת מידע ERP המצריכה תקופה ארוכה.
חברות נוטות לערוך BENCHMARKS מול חברות מובילות בתחומן כחלק מתהליך הרה-ארגון או קביעת מטרות.
יש להביא בחשבון את העובדה שהסיבות לשוני לא תמיד ברורות למנהלי החברות. השוני יכול לנבוע מרמת שוני באוטומציה, הפעלת מיקור חוץ, או רמת תפעול ירודה. בכל מקרה תהליך ה BENCHMARKS הוא תהליך ארוך ולא תמיד מדויק. עדיף לבצע BENCHMARK פנימי בו תתבצע השוואה בין קבוצות מצליחות לכאלה שפחות. זאת על מנת להפיק לקחים אשר ייושמו בקביעת המטרות והכנת התוכנית לרה-ארגון.

קביעת מטרות דיפרנציאליות ובחינת השקעה ממוקדת

הורדת עלויות של כ 30%-20% באופן רוחבי בחברה אינו תמיד הפתרון הנכון.
לדוגמא: אגף משאבי אנו יכול לעמוד בהורדת עלויות ולעומת זאת אגף מחקר ופיתוח יכול להגיע לכלל שיתוק.
ישנם אגפים ופעילויות שיש לקצץ בהם 50% או 80% וישנן פעילויות שעדיף לסגור. לעומת זאת ישנם אגפים ופעילויות שכדאי להשקיע בהם.
חברות שהשקיע חלק מהחיסכון בשיפור יכולות פנימיות העלו בצורה בולטת את סיכוי הצלחת תהליך הרה-ארגון גם אם פעילות זו נעשתה על חשבון אגפים ופעילויות אחרות.

שיתוף צוות ניהולי מלא בקבלת החלטה לרה-ארגון

אופן קבלת ההחלטה על תהליך הרה-ארגון חשוב יותר מקבלת ההחלטה עצמה. 
מחקר בחברת הייעוץ הבינלאומית QUARTZ ASSOCIATES ומגזין העסקים HARVARD BUSINESS RIVEW העלה שהחברות שהצליחו בביצוע רה-ארגון, שיתפו בקבלת ההחלטות את מלוא צוות הניהול ובשימוש בנתוני מטה החברה.
מתוך ניסיוננו בביצוע תוכניות רה-ארגון מצאנו שלאופן קבלת ההחלטה וגיוס צוות המנהלים ליישום התוכנית יש השפעה משמעותית על הצלחת הפרויקט.
הניסיון מוכיח שתוכנית רה-ארגון מחייבת גיוס צוות הניהול באופן מלא למשימה.
הצוות חייב לעבוד בצורה משולבת, תוך תמיכה הדדית. מכאן חשיבות יצירת שכנוע ואמון של הצוות בצורך ובדחיפות בתוכנית הרה-ארגון. 
לצערנו הנתונים מוכיחים שגישת השיתוף אינה תמיד הגישה הרווחת בחלק גדול של תוכניות רה-ארגון הנובעות כתוצאה ממשבר.
התכנון שנעשה ע"י מנהל החברה ומספר מועט של אנשים הנאמנים עליו ביותר הינו גרוע אף מקבלת החלטה דיקטטורית ע"י אדם אחד. לכן חלק מהמנהלים שהודר ממעגל מקבלי ההחלטות ירגיש מקופח ומרבית הסיכויים שיגלה התנגדות ליישם את התוכנית.

גמישות בתהליך יישום התוכנית

ב 50% מהמקרים תוכניות הרה-ארגון הנובעות ממשבר אינן עומדות במטרות שהוצבו להן. זאת כתוצאה מהתנגדות מנהלים לעבוד לפי תוכנית מוכתבת ומחייבת. חברות המאפשרות גמישות מסוימת למנהלים, המבוססת על הגיון עסקי בתהליך היישום, הן בעלות הסיכוי הרב ביותר להצליח בתוכנית.

תקשור השינויים והשלכותיהם באופן מהיר ואנושי

בכל החברות לתקשורת אישית "פנים אל פנים" מיוחסת עדיפות גבוהה יותר מאשר לתקשור במייל או בדרך אחרת. 
במצב משברי בו מופעלת תוכנית לרה-ארגון, תהיה עדיפות לתקשורת אלקטרונית היות ומצב בו שהאירועים בו מתרחשים בתדירות גבוהה יותר מהרגיל.
העובדים ירצו להתעדכן במהירות ולא להיוותר בחשכת חוסר המידע.
גם בתהליך בו אירועים מתרחשים במהירות, העובדים בארגון חייבים להבין למה, מתי ואיך הדברים יקרו.
למנהלי מוצע ליידע את העובדים אחת לתקופה על סטאטוס פרויקט הרה-ארגון זאת על מנת להימנע משמועות שווא.
למנהלי הפרויקט מוצע לשים לב לעובדה שתהליך הרה-ארגון אינו עוסק רק במספרים אלא עוסק בעיקר באנשים.
ידידים וחברים לעבודה עשויים לאבד את עבודתם. מנהלי הפרויקט חייבים להתייחס לעובדים ביושרה ובסימפטיה. זאת יש לזכור – האנשים שימשיכו לעבוד בארגון ישפטו את מנהליו על אופן ניהול התהליך.
פיטורים המוניים הנעשים באמצעות שיחות וידאו ללא הכנה מוקדמת, לא יזכו את מנהלי החברה בתוארי הוקרה וכבוד – הן בקרב העובדים והן בקהילת העסקים.
הגישה הנכונה יותר היא ליידע את העובדים במה שקורה ולמה, ולאפשר לעובדים עם מיומנויות בנושא משאבי אנוש לדבר ישירות עם האנשים האמורים להיפגע מהתהליך על מנת למזער את גודל הפגיעה בעובדים.

יצירת משוב חוזר לצורך פעולות מתקנות

לא מעשי לצפות מארגון שהתהווה כתוצאה מתהליך רה-ארגון לתפקד בצורה מושלמת מתחילתו.
עקום הלמידה מתקיים גם במצב זה, הארגון חייב לתפקד ל"עכל" את השינויים והתהליכים החדשים, לאתר נושאים דורשים שיפור, ולנהל פעולות מתקנות.
לתוכנית הרה-ארגון עקב מצב משברי מוצע להפעיל תוכנית המושתת על טכניקה שיטתית לאיתור נושאים לשיפור. (כמו לדוגמא: תוכנית אסקלציה למנהלים, סקרי מטה, קיום סקר הערכה בסיום שלשה או ששה חודשים מגמר ביצוע התוכנית). ארגון המאמץ תוכנית וטכניקה ברורה ושיטתית לשיפור הקיים מגדיל את סיכויי ההצלחה. 
ארגון שבחר לא לעשות שימוש בטכניקה שיטתית במטרה לאתר בעיות ונושאים לשיפור – רוב סיכוייו להיכשל.

ביצוע שינוי ארגוני בתקופת משבר אינו פשוט לחלוטין, מגפת הקורונה מעמידה בפנינו אתגרים חסרי תקדים.

שימוש בשבעת התהליכים יכול לשפר את סיכויי חברתך להצליח.

המאמר מתבסס על מאמרי מחקרים שנעשו ע"י חברת הייעוץ הבינלאומית QUARTZ ASSOCIATES ומהמגזין לעסקים HARVARD BUSINESS RIVEW. 

חברת טקטרנדס עוסקת בליווי והבראת חברות בקשיים בהצלחה רבה מזה שלשה עשורים. נשמח לבוא לעזרתך ולהעמיד את הניסיון הנרחב שלנו לעזרת עסקך.  

כתב מוטי פסטרנק 3/2021