איך להתמודד עם איום עסקי – שינוי ממנף

איום עסקי מחייב שינוי מהותי

דברים שנראו לך כבלתי אפשריים בעליל או ברמת היתכנות נמוכה – מתרחשים ומתהווים לכלל איום על יכולת החברה שלך להמשיך ולהתקיים!

אתה חייב לפעול ! אתה חייב לבצע שינוי ממנף !!

מהו השינוי העסקי שאותו עליך לבצע?

 השינוי העסקי אותו אתה חייב לבצע אינו עומד בשום אופן בהשוואה לשינוי שעשית כאשר הכנסת תוכנת ERP לחברה, או כאשר הכפפת את מנהל מערכות המידע אליך, ואפילו לא דומה להחלטה בשינוי בהגדרת מרכזי רווח והפסד.

 השינוי צריך להיות עמוק ומשמעותי יותר!

 השינוי חייב להיות אינטנסיבי ונוגע לכל אגפי הארגון.

השינוי חייב לכלול תוכנית להבראת החברה!

 

כשהשינוי יצא לפועל הוא ישפר באופן משמעותי את מדדי המכירות, שביעות רצון הלקוחות, מביאה להתייעלות והקטנת עלויות תפעול וניצול משאבים, וכמובן שהוא נותן ביטוי בדוחות הפיננסיים.
שינוי בסדר גודל כזה מחייב בשלב הראשון את הכרת ההנהלה בנחיצותו. ריכוז המאמץ הניהולי, התלכדות ההנהלה והעובדים סביב החזון והאסטרטגיה אשר יישומם המוצלח ושימורם יתמכו בביצועי החברה לאורך זמן.
ממחקרים שנעשו בעולם עולה כי 70% מניסיונות יישום שינוים מסיביים המתוכננים למנף את הארגון כשלו או הפיקו הצלחות מועטות.

מהן הסיבות למיעוט הצלחות בשינוי עסקי ?

  • שינוי בארגון בעיקר מחייב מנהיגות, השקעה של זמן מנהלים ותשומת לב ארגונית. כאשר במקביל העסק נדרש להמשיך להתמודד עם דרישות השוק והסביבה העסקית בה הוא פועל.
  • במרבית הארגונים חסר השילוב הנחוץ של נחישות, מחוייבות וכישורים הנדרשים ליישום תהליך שינוי מסיבי.
  • מרבית המנהלים הינם בעלי הכשרה וניסיון נצבר בניהול חברות בסביבה ידועה שרמת השינויים בה נמוכה ורמת המופעים של הופעת "ברבורים שחורים" מועטה. מנהלים אלה מורגלים בקונבנציה של האצלת סמכויות, בתהליכי תכנון שנתי המושתת על בסיס יעדים הנקבעים באופן אינקרמנטלי, תכנון תקציב ובקרה תקציבית, דיווחים רבעוניים, דיווחי סוף שנה ותגמול עובדים בהתאם לעמידה במטרות. מנהלים אלה יתקשו לטפל בארועים המחייבים שינוי מסיבי המתחייב כתוצאה משינויים בסביבה העסקית, או כמענה להזדמנויות עסקיות אשר אימוצן ע"י החברה יכול לשפר את רווחיותה. עיקר הקושי הוא המעבר בין תפיסת האצלת הסמכויות לתפיסה של מנהיגות והובלת תהליך השינוי.

מהם התנאים ההכרחיים להצלחת יישום השינוי העסקי?

חברת הייעוץ מקנזי ערכה מחקר שהחל בשנת 2010 ונמשך 6 שנים וכלל כ 100 חברות במטרה לבחון ולהגדיר את התנאים ההכרחיים להצלחת שינוי מסיבי. קוראי מאמר זה לא יתפלאו אם מנסיונם לפחות חלק מהתנאים שהוגדרו במחקר זה יהיו מוכרים:

החשוב וההכרחי : 
העומד בראש הארגון אם נשיא החברה מנכ"ל, או בעל העסק חייב להבין ולהפנים את הצורך בשינוי ולהיות נחוש ביישומו

יעדים עסקיים

יש להגדיר את פוטנציאל הגידול האמיתי  והיעדים של החברה:

  • יעדים עסקיים של מרבית החברות נבנים על בסיס משא ומתן בין היררכיה אחת לזו הכפופה לה. החשש של ההיררכיה הכפופה לקבל אחריות על יעד נובעת מהחשש להיכשל. ההיררכיה הכפופה תנסה במהלך המשא ומתן להקטין את היעד כדי לעבור אותו על מנת להיראות ולהיחשב כהצלחה ולהיות מתוגמלת בהתאם.
  • הניסיון מראה שהיעד האמיתי יכול להיות לפעמים פי שנים או שלושה מהיעד שהוסכם אליו במשא ומתן.
  • על מנת להגדיר מהו היעד הנכון ולדעת להציג את הסיבות לכך, מוצע שמנהל החברה יפעל כאילו הוא נציג קרן השקעות פרטית ויבחן בעזרת צוותו את פוטנציאל הגידול האמיתי של החברה.

משהוגדר פוטנציאל הגידול האמתי יש להhצמד אליו ולא להתפשר בדרך להשגתו

קצב הביצוע

  • על בסיס ניסיוננו מוצע להקים מוקד אחראי על תכנון וניהול פרויקט השינוי. את ניהול השינוי יש לבצע בקצב פעילות שהוא גבוה מקצב העבודה שהארגון רגיל אליו בפעילות היומיומית.
  • משכי הזמן המתוכננים בפרויקט חייבים להיות ברזולוציה שבועית, כך גם הבקרות אשר מומלץ לעשותן ברמה שבועית, ביום ובשעה קבועה.
  • יש להביא בחשבון שהפרויקט הינו כלל ארגוני ומכיל מספר רב של פעילויות הנעשות במקביל וחלקן תלויות אחת בשניה.
  • מומלץ שהישיבות יתבססו על משכי זמן קצרים, לא יותר מ 15 דקות למשתתף, הצגת דיווחים ידניים וללא מצגות של Power Point.
  • מטרת פגישות המעקב היא בהצפת בעיות הדורשות החלטה, קבלת החלטות ובחינת אפשרויות קצור זמן ביצוע הפרויקט. המוטו של ישיבות אלה יהיה מניעת אי עמידה בלוחות זמנים ובחינת אפשרות לקצרם.

מינוי מנהל שינוי

ניהול השינוי בעסק או בחברה קטנה יכול אולי להיעשות ע"י המנכ"ל, אך בחברה שהיא בגודל בינוני או גדולה ומורכבת מוצע למנות מנהל שינוי אשר ירכז וינהל פעילות זו.

איתורו של מנהל שינוי אינה פשוטה ולא תמיד ניתן לבוחרו מבין שורות הארגון. לבעל תפקיד זה חייבת להיות האחריות והרשות לנתן ולמקד את פעילות החברה כך שתוכל למצות את הפוטנציאל הגלום בה לצורך השינוי. ברור שמנהל השינוי אינו מחליף את המנכ"ל , אך תפקידו להזיז את הארגון ולגרום לשינוי לקרות חייב את תמיכת המנכ"ל ושאר חברי ההנהלה.

מנהל השינוי צריך להיות בעל כושר מנהיגות, חסין מחשש לעימותים, להיות מוכן לאתגר את ההתנהלות המסורתית של החברה, ולעיתים, לגרום לאי תחושת נוחות אצל המנהלים כולל של המנכ"ל, כאשר התהליכים "נתקעים". מועמדים בעלי התכונות הנדרשות לא תמיד נמצאים בארגון וקשה למצוא אותם גם מחוץ לארגון, אך הם קיימים.

הסרת מחסומים ויצירת תמריצים

עסקים וחברות רבות אינם ממשים את הפוטנציאל העסקי הקיים בהם בעיקר עקב שילוב של מספר גורמים הכוללים מנהיגות חלשה, תרבות ארגונית לקויה ומערך תמריצים אשר אינו תואם את מטרות הארגון, ולזה אף מתווסף מבנה ארגוני שאינו מוסדר.
הגורמים שהוזכרו יוצרים בין השאר דפוסי חשיבה המקבעים את הארגון ומקשים על ביצוע שינוי אשר יכול להציל את הארגון מעצמו.
מפתיע לראות את כמות החברות המעסיקות מנהלים שעברו הכשרה של בתי ספר למינהל עסקים שחלק מהכשרתם כלל את מחזור פעילות הניהול של דמינג PLAN>DO>CONTROL>ACT, ואינם מיישמים זאת. עסקים אלה יצליחו להתקיים כל עוד הסביבה העסקית שבה הם פועלים נמצאת ברמת פעילות גבוהה או ממוצעת, אך כל ירידה ברמת הפעילות תביא לפגיעה קשה אשר לפעמים לא ניתן יהיה להתאושש ממנה.
פרויקט ניהול השינוי חייב בתחילתו לאבחן ולהתייחס לחסמים אלו ולדאוג להסרתם על מנת לאפשר לארגון לממש את הפוטנציאל העסקי הקיים בו ולהרחיבו. בנוסף לגורמים שהוזכרו, לתקשורת הפנים ארגונית יש חשיבות רבה בשינוי דפוסי החשיבה בארגון. במסגרתה, המנכ"ל באופן אישי חייב להבהיר ולהסביר באופן מתמיד לאורך הפרויקט את הסיבה לביצוע פרויקט השינוי ולא להסתפק בהצגה אחת של מספר שקפי POWER POINT עם המסר "אנחנו חייבים שינוי".
מסע הסברה והוא מוגדר ככזה, חייב להתחיל לפני תחילת הפרויקט כהכנה להזנקתו ולעבור בין המנהלים והעובדים ולא להיפסק עד לסיומו המוצלח. הדגש בהסברה הינו על חזון החברה, הצורך בפרויקט והכרח במחויבות ובתרומה של כל אחד מהעובדים ליישומו המוצלח.
הפעילות התקשורתית חייבת להיות מלווה ע"י דוגמה אישית של המנכ"ל וחברי ההנהלה. הדוגמה האישית יכולה להינתן ע"י השתתפות בישיבות תכנון ומעקב, השתתפות בצוותי עבודה ותרומה במתן רעיונות לשיפור והשתתפות ביישומם.
תהליך השינוי חייב להיתמך בתמריצים כספיים ואחרים כמו לדוגמא: מכתבי תודה והוקרה בכתב ידו של המנכ"ל אשר יצאו אחת לתקופה למספר מנהלים או עובדים אשר הגיעו לביצועים ראויים לציון. זה לא עולה אך זה פשוט עובד – תנסו.

שימור תוצאות פרויקט השינוי ושיפורם

מבחנו האמיתי של פרויקט השינוי אינו בטקס הרמת כוסית לסיומו המוצלח וסיום תפקידו של מנהל השינוי, כי אם בשמירת תוצאות הפרויקט לאורך זמן. רק סביר להניח שבסיומו של פרויקט מאתגר המחייב השקעת מאמצים מרובים מכל אחד בארגון, קיימת תחושה של רצון ל"הוריד הילוך", וכאן עולה מבחנו של המנכ"ל או בעל העסק כמנהיג השינוי. על מנת לא להתחיל בתהליך של נסיגה  בביצועים אשר יחזיר את המצב לקדמותו, יש להשריש בארגון קודם לסיום הפרויקט את הצורך, התודעה והפרקטיקה של השיפור המתמיד.

יישום תפיסה זו במקביל למדדי בקרה, שיגרת תהליכים, יישום מסקנות שעלו מתוך הפרויקט הניתנים ליישום בחיי היום יום של הארגון, יבטיחו את שימו הישגי הפרויקט ושיפורם לאורך זמן תוך שיפור יכולת ההתמודדות עם האתגרים שהסביבה העסקית מציגה לו.

אין בכוונת מאמר זה להציג נוסחה כוללת לניהול השינוי, כוונתו הינה להצביע על נושאים היכולים לשמש כמנוף ליישומו הנכון של שינוי בארגון.

כותב המאמר – מוטי פסטרנק 1/2017

מאמרים נוספים